Por Xin Huang, Alex Sawaya, and Daniel Zipser
Durante uma mesa redonda virtual, executivos da China discutem sua experiência no gerenciamento de operações nas principais empresas de consumo durante a crise do coronavírus.
Em 19 de março, a China não registrou novos casos transmitidos localmente de COVID-19 pelo primeiro dia desde o surto do vírus na capital da província de Hubei, Wuhan. Medidas extraordinárias de contenção que limitam o movimento de milhões, juntamente com uma resposta médica rápida, parecem ter se mostrado eficazes na prevenção de novas infecções.
Como resultado, a economia da China está retomando a atividade após um desligamento quase total. As fábricas estão reiniciando a produção, os escritórios estão reabrindo e os consumidores tentam se aventurar ao ar livre e retornando às lojas. À medida que a China suspende seu bloqueio, a Europa e a América do Norte estão entrando em seu próprio período de incerteza, com os governos fechando fronteiras, emitindo avisos de autocontenção e proibindo reuniões públicas.
Nesse período de transição sem precedentes, a Grande China Consumer and Retail Practice da McKinsey conduziu uma discussão virtual em mesa-redonda com executivos da China nas principais empresas voltadas para o consumidor sobre sua experiência em gerenciar operações sob bloqueio. Eles conversaram com Jan Craps, CEO e Co-Presidente da Budweiser Brewing Company APAC; Motonobu Miyake, CEO da Lawson (China) Holdings; Jean-Michel Moutin, COO da Ásia na LVMH Perfumes and Cosmetics; Feng Hua Song, vice-presidente do Grupo Erdos e GM da marca Erdos 1436; Belinda Wong, Presidente e CEO da Starbucks China; e Dr. Wenzhong Zhang, presidente da Wumart e fundador da Dmall.
Eles oferecem perspectivas sobre as principais dificuldades que enfrentaram, as medidas que tiveram mais sucesso na mitigação dos impactos humanos e comerciais do vírus e como sua ênfase operacional mudou com a epidemia.
Eles concordaram que criar, comunicar e entregar novos planos de negócios em um ambiente incerto estava entre os desafios mais difíceis que eles já enfrentaram. Agir rapidamente para fornecer equipamentos de proteção e desinfetante, seguro adicional e outros benefícios relacionados à saúde emergiu como a resposta estratégica mais eficaz, pois era crucial para manter o moral.
À medida que a crise se aprofundava, a comunicação digital com os funcionários, tanto de medidas de segurança e mudanças operacionais quanto de mensagens de suporte aos clientes, tornou-se vital para manter as respostas estratégicas nos trilhos. Com as lojas fechadas, as empresas dobraram em iniciativas digitais, incluindo campanhas WeChat contextualizadas, vendas on-line e off-line e omnichannel, comércio comunitário e comércio eletrônico puro. Quando as lojas foram reabertas, os sistemas de pedidos nas lojas ajudaram clientes e funcionários a se sentirem seguros.
Os entrevistados também disseram que planejar reabrir imediatamente as lojas off-line é fundamental para manter o espírito da empresa durante a crise. Muitos também sugeriram que a experiência aproximou suas empresas, acelerando as transições para o digital à medida que trazem as operações de volta ao normal.
Abaixo, há uma coleção de reflexões sobre sua experiência de trabalhar sob condições de bloqueio, reunidas na esperança de que executivos de outros mercados possam se adaptar melhor a circunstâncias de teste semelhantes.
McKinsey: Qual foi o desafio mais difícil que você enfrentou durante o surto de COVID-19?
Motonobu Miyake: O maior desafio foi manter as operações e manter os funcionários em segurança quando não estava claro se os clientes estavam infectados. Nós transportamos óculos de proteção médicos e roupas de proteção do Japão, pois era difícil obter esses e outros itens de consumo na loja, como desinfetante, máscaras e dispositivos de verificação de temperatura sem contato. As condições de abertura das lojas também eram difíceis de coordenar, pois diferiam por região e de acordo com as regras impostas pelos prédios em que estão alojadas, as quais mudavam frequentemente. Garantimos que a equipe estava ciente de que, se eles cumprissem os regulamentos locais sem consultar os supervisores, eles não seriam penalizados e que a comunicação clara e aberta sobre sua situação seria primordial. Também foi um desafio manter as operações da sede em execução como resultado de restrições ao trabalho no escritório.
Belinda Wong: Não havia cartilha. A situação estava evoluindo rapidamente em meio a uma enorme incerteza, então tivemos que decidir como liderar. Fizemos a abertura de lojas – nos negócios normais, uma nova loja Starbucks abre aproximadamente a cada 15 horas na China – para fechar proativamente a maioria de nossas 4.300 lojas e tomar medidas para proteger nossos 58.000 parceiros (funcionários). Isso significava descontrair tudo o que eu havia aprendido nos últimos 30 anos no varejo. Eu tive que redefinir completamente meu pensamento, concentrando-me em proteger a segurança dos parceiros e clientes da Starbucks.
Jean-Michel Moutin: A velocidade e a gravidade da crise exigiam ação diária imediata, tanto para a segurança de nosso pessoal quanto para a continuidade de nossos negócios. A tomada rápida de decisões era necessária em um ambiente multimarcas e progressivamente multimarcas, bem como o gerenciamento de crises para um tipo de crise que não estava especificamente em nosso radar.
Jan Craps: o fechamento do local da vida noturna e do restaurante cortou nossos pontos de contato habituais com os consumidores; portanto, o desafio era transferir recursos para ocasiões domésticas via e-commerce e omnichannel; online para offline e comércio comunitário. Isso envolveu o realinhamento de promoções entre categorias e o lançamento de novas experiências domésticas, como transmissões semanais de DJs e eventos de jogos eletrônicos, enquanto influenciadores digitais realizam vendas on-line. Também personalizamos o marketing em torno da entrega em domicílio e o vinculamos ao nosso programa de fidelidade para impulsionar compras repetidas durante o período de bloqueio. Para o comércio social, testamos que consumidores e funcionários selecionados atuam como representantes de marca e coordenadores de compra de grupos para diferentes compostos e empreendimentos residenciais. Reunir tudo isso em tempo duplo e rápido sob condições de bloqueio foi um grande desafio para todos os envolvidos.
McKinsey: Em retrospecto, quais foram as ações mais impactantes que você tomou no início do surto?
Belinda Wong: Estávamos entre as primeiras grandes marcas a fechar de maneira proativa a maioria de nossas lojas, para proteger nossos parceiros, clientes e a sociedade, embora isso tenha mudado rapidamente para fechamentos reativos. No auge da crise, 80% de nossas lojas estavam fechadas. Para as lojas que permaneceram abertas, proteger nossos parceiros e garantir que eles se sentissem seguros levou nossas decisões iniciais. Além de garantir suprimentos de máscaras e agentes desinfetantes, elaboramos padrões elevados de operação da loja, estabelecendo um “posto de segurança” nas entradas para verificar a temperatura dos clientes e garantir que eles usem máscaras antes de entrar. Todos os parceiros devem passar por verificações diárias da temperatura e usar máscaras o tempo todo, lavando as mãos e higienizando as superfícies em intervalos regulares. Também introduzimos a “Experiência sem contato da Starbucks” – pedidos digitais via celular que minimizam o contato humano e reduzem o tempo que os clientes precisam permanecer na loja. Algumas lojas continuaram oferecendo serviço de lobby limitado, com assentos reduzidos para manter uma distância segura entre clientes individuais.
Dr. Wenzhong Zhang: Reunimos nossa liderança todas as manhãs e noites para revisar procedimentos e progresso e publicamos nove versões de diretrizes para combater a transmissão de vírus, com o resultado de que entre nossos 100.000 funcionários houve zero infecções até agora. Nossa equipe viajou para a Coréia do Sul para comprar máscaras faciais, o que nos permitiu entregar o primeiro lote em Pequim em 29 de janeiro e garantir que o capital não acabasse, apesar das vendas de 18 milhões de unidades no primeiro mês do surto. . No início da crise, fornecemos até 90% das máscaras vendidas em Pequim, ajudando a minimizar a transmissão de vírus na cidade. Também triplicamos o suprimento de legumes e carne frescos a Pequim para garantir que a cidade não acabasse e doamos alimentos e outros suprimentos para hospitais e comunidades em Wuhan.
Jan Craps: Aproveitando nossa rede global de compras para obter equipamentos e máscaras de proteção para todos os nossos 26.000 funcionários. Lançamos o rastreamento e suporte digital da saúde dos funcionários, complementados por treinamento em higiene e saúde e medidas para desinfetar fábricas e escritórios. Oferecemos suporte a fluxo de caixa a nossos atacadistas e fornecemos aos varejistas kits de ferramentas, incluindo máscaras, luvas e desinfetantes, para que eles possam reabrir. Também definimos planos de ação de sete, 30 e 100 dias, começando com uma sala de guerra focada no bem-estar e na responsabilidade social dos funcionários, incluindo doações de equipamentos de proteção. O plano de 30 dias teve como objetivo remodelar os negócios e retomar as operações, enquanto o plano de 100 dias busca aumentar os negócios na China após a crise. O big data nos permitiu diferenciar a velocidade e o nível de nosso investimento por canal e região, enquanto monitoramos o progresso em cada cidade.
Jean-Michel Moutin: Proteger a segurança de nossa equipe foi fundamental. Definimos medidas de segurança e, em menos de 10 dias, implantamos uma cadeia de suprimentos completa para obter e enviar centenas de milhares de máscaras para nossa equipe em toda a Ásia, no campo e no escritório. Isso exigia um grau de coordenação sem precedentes entre os recursos humanos e a equipe de logística. Em seguida, agimos para preservar os negócios, concentrando-nos no comércio eletrônico, gerenciando uma cadeia de suprimentos de suporte e organizando novas maneiras de os funcionários do escritório trabalharem em casa.
Feng Hua Song: Respondendo rapidamente e mantendo um forte relacionamento com clientes e funcionários. Distribuímos rapidamente máscaras para funcionários e 500 clientes VIP, juntamente com uma mensagem de boa vontade. Isso pode parecer um gesto pequeno, mas ajudou a incutir confiança em nossa estabilidade organizacional e foi profundamente apreciado pelos clientes. Uma comunicação rápida e eficaz era essencial; portanto, priorizamos o envio de uma carta a todos os nossos funcionários, enfatizando que a empresa estaria lá para apoiá-los. Depois de lidarmos com os fundamentos, formamos uma equipe dedicada para acelerar o desenvolvimento de nossos negócios online, pois sabíamos que o offline seria muito afetado. Usamos o WeChat para garantir que nossos clientes e funcionários, maiores do que o normal por causa das vendas do Ano Novo Chinês, sejam mantidos atualizados. Mais tarde, lançamos com sucesso uma campanha do WeChat no Dia dos Namorados com o slogan “amor é a cura” que ajudou a impulsionar as vendas on-line de novas linhas de vestuário.
Em 26 de janeiro, Erdos também reiniciou nossa fábrica de casacos de caxemira, comprou materiais de todo o país e converteu a produção para fabricar máscaras e roupas de proteção. Também instituímos procedimentos profissionais de desinfecção e esterilização que ajudaram a controlar a epidemia na Mongólia Interior. No mesmo dia, o Presidente do Conselho de Administração do Grupo telefonou pessoalmente para o Presidente da Mitsui Corporation no Japão, com base em uma parceria estabelecida ao longo de vários anos, e solicitou ajuda na compra de materiais de proteção profissional de todo o mundo. . A partir de 5 de fevereiro, materiais no valor de mais de 20 milhões de RMB entraram no país e entraram na linha de frente da luta contra a epidemia. Em 9 de fevereiro, doamos 8 milhões de RMB à Fundação Song Qingling para estabelecer o “Fundo de Calor Erdos” para cuidar e apoiar a equipe médica da linha de frente e suas famílias.
McKinsey: Existe alguma diferença importante em suas ações e foco nas primeiras duas a três semanas do surto em comparação com os mais recentes, quando as coisas começaram a se estabilizar / se recuperar?
Jean-Michel Moutin: Nossas primeiras semanas se concentraram na tomada de decisões imediatas para preservar a segurança dos funcionários e a continuidade de nossos negócios de varejo e cadeia de suprimentos. Agora, estamos trabalhando no gerenciamento da recuperação na China, com a reabertura progressiva de nossa rede de varejo e nos preparando para a recuperação. Também estamos analisando as conseqüências de médio prazo de um surto mundial, seguido por uma crise econômica e financeira. Isso provavelmente será combinado com mudanças aceleradas nos hábitos de nossos consumidores chineses, como avançar ainda mais rápido do que o esperado para o digital e o comércio eletrônico, enquanto reduz suas viagens ao exterior por pelo menos alguns meses. Focar o gerenciamento de crises não significa que você precise renunciar à perspectiva de longo prazo e ao desenvolvimento de capacidades estratégicas, especialmente em um mercado tão importante quanto a China. Finalmente, na última semana, alavancamos nossa cadeia de suprimentos na China para garantir pedidos de 40 milhões de máscaras cirúrgicas, com a intenção de distribuí-las ao serviço nacional de saúde da França.
Belinda Wong: Desde o início, nos comprometemos a pagar aos parceiros, mesmo quando nossas lojas foram fechadas, aumentamos os benefícios de seguro no caso de parceiros ou familiares contrairem o vírus e lançamos um Programa de Assistência ao Parceiro (PAP) para aconselhar os parceiros e suas famílias, com custos suportados pela empresa. À medida que a situação evoluiu, mudamos o foco para a reabertura, o que era crítico não apenas para os negócios, mas também para o espírito da empresa. Começamos a planejar reabrir enquanto os fechamentos de lojas ainda cresciam, priorizando nossos parceiros para garantir que eles estivessem seguros e confiantes em seu ambiente de trabalho. Agora, mais de 90% de nossas lojas reabriram.
Dr. Wenzhong Zhang: Nos primeiros dias da crise, nos concentramos em atender à demanda por alimentos frescos e básicos, além de equipamentos de proteção. Havia uma demanda enorme por entrega em domicílio e coleta sem contato. Montamos cerca de 3.000 estações de coleta de comunidades online-offline, que cobriram mais da metade das 4.000 comunidades em Pequim. Eles tiveram um papel significativo em manter a cidade abastecida em quarentena e atraíram fortes pedidos de celular nos primeiros 10 dias. Esperamos que esse modelo continue crescendo fortemente, mesmo agora que a situação do vírus está sob controle.
Motonobu Miyake: No início de janeiro, ainda não sentíamos uma sensação de crise, e foi apenas no dia 20 de janeiro que as viagens para Wuhan foram restringidas. Depois que a cidade foi bloqueada, realizamos uma conferência na Web com líderes chineses que sofreram a epidemia de Síndrome Respiratória Aguda Grave (SARS). Eles elaboraram conselhos sobre qual seria a provável resposta regulatória do governo, e a distribuímos por todas as regiões, enquanto ajustamos os procedimentos de abertura para manter os funcionários seguros. Também adquirimos consumíveis extras para a loja – principalmente máscaras e macarrão para copos. À medida que a crise evoluiu, o governo ou o edifício anfitrião nos instruiu a fechar lojas para evitar novas infecções. Em seguida, revisamos nossos processos de fabricação e fizemos ajustes de volume com base no princípio de segurança primeiro; Estávamos preocupados que as fábricas que enfrentavam escassez de pessoal e sob pressão para atender a pedidos de emergência pudessem adotar atalhos de higiene e, assim, reduzíssemos nossos pedidos. Também analisamos o financiamento de emergência caso tenhamos dificuldades de financiamento. No momento, o suprimento de materiais de consumo da loja está quase de volta ao normal, com escassez relativamente pequena, e nosso objetivo é normalizar a sede e as operações da loja. Nossa maior tarefa é resgatar as lojas franqueadas que sofreram dificuldades econômicas.
Feng Hua Song: A maior diferença está na mentalidade da organização, que deixou de ser instável para uma de confiança depois que nossa resposta ficou clara, e as pessoas concordaram com as rotinas de trabalho ex-office. Depois que a situação estava sob controle, passamos para o planejamento estratégico; olhando para encomendar remotamente para a próxima temporada. Também começamos a trabalhar nos planos revisados de três anos, que incluíam metas omnichannel muito mais agressivas, transformando nossa cadeia de suprimentos em mais agilidade e outras medidas estratégicas para expandir os negócios.
Jan Craps: Nas primeiras semanas, nosso foco era a segurança dos funcionários e a preparação para retomar as operações comerciais e da cadeia de suprimentos. Mais recentemente, retornamos ao modo de crescimento; desenvolvendo novas tendências de consumo e acelerando tendências existentes, como premiumização e comércio digital.
McKinsey: Se você tivesse um conselho para empresas de todo o mundo que lutavam contra o COVID-19 sob condições de bloqueio, o que seria?
Jean-Michel Moutin: Desafio e cuidado. Atreva-se a tomar decisões rápidas através de uma equipe de gerenciamento de crises devidamente capacitada para preservar a continuidade dos negócios. Preocupe-se com sua equipe, sempre colocando as pessoas em primeiro lugar em termos de saúde e segurança financeira, tanto na linha de frente quanto no back office, para garantir a continuidade do serviço. É importante garantir que suas equipes se sintam apoiadas pela gerência. É necessária uma combinação de coragem gerencial, trabalho em equipe e forte resiliência. Como Nelson Mandela disse: “Que suas escolhas reflitam suas esperanças, não seus medos”.
Dr. Wenzhong Zhang: Acreditamos que a crise do coronavírus antecipou o cronograma para a adoção de serviços omnichannel de mercearia, como pedidos remotos e coleta, por pelo menos um ano. Manter o controle de como as preferências de pedidos on-line mudam sob bloqueio também é essencial; os clientes procuraram variar sua dieta de acordo com o equilíbrio de refeições prontas e comida caseira, e houve mudanças significativas entre as marcas mais vendidas.
Motonobu Miyake: Supondo um bloqueio prolongado, o primeiro passo é manter os funcionários seguros e se preparar para a reabertura. Uma empresa não pode sobreviver se estiver fechada para sempre, e há um enorme valor em capacitar a equipe com a mensagem de que seu trabalho é essencial para que a vida volte ao normal. Aqueles em posição de fazê-lo devem oferecer apoio às instituições médicas.
Jan Craps: Capacite as equipes regionais para entregar dentro de guardrails com base nas melhores práticas e não negociáveis, como segurança, qualidade e proteção comercial. Dê mais flexibilidade e autonomia às equipes da linha de frente para reagir rapidamente, pois a situação pode ser muito diferente cidade a cidade e canal a canal. Os consumidores atingidos pela crise estão mudando para mais comida caseira e procurando formas inovadoras de entretenimento doméstico, demonstrando maior preparação para negociar, abrindo oportunidades para empresas ágeis para atender às crescentes demandas dos consumidores.
Canção de Feng Hua: Embora em confinamento físico, é importante não entrar em pânico e se concentrar na organização de uma resposta. Na era digital, uma organização forte deve sempre estar conectada e percebemos que muitas funções não exigem interações cara a cara. O grupo de liderança deve agir com calma para manter a confiança dos funcionários, pois isso é essencial para manter a empresa unida. Se tudo correr bem, uma organização mais unida emergirá da crise.
Belinda Wong: Lembrei-me de como Howard Schultz (fundador e presidente emérito da Starbucks) costumava dizer que nem toda decisão é econômica. Isso ficou comigo e, na crise atual, me ajudou a entender o que eu precisava fazer. Voltei ao princípio fundamental – o que é a coisa certa a fazer pelos nossos parceiros, clientes e país? Em tempos de extrema ambiguidade, nossos valores podem fornecer a necessária clareza e orientação.
As opiniões e opiniões expressas neste artigo refletem os pensamentos e opiniões de cada entrevistado e não são da McKinsey & Company.
Sobre os autores
Xin Huang é sócio do escritório de McKinsey em Xangai; Alex Sawaya é sócio do escritório de Hong Kong; e Daniel Zipser é um parceiro sênior no escritório de Shenzhen.
Publicado originalmente em McKinsey & Company em março/2020
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