Por Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard e Vernon Irvin
Uma pesquisa com diretores, CEOs e executivos seniores descobriu que o risco de transformação digital (TD) foi sua principal preocupação em 2019. No entanto, 70% de todas as iniciativas de TD não atingem seus objetivos. Dos US$1,3 trilhão gastos com TD em 2018, estimou-se que US$900 bilhões foram desperdiçados. Por que alguns esforços de TD são bem-sucedidos e outros fracassam?
Fundamentalmente, é porque a maioria das tecnologias digitais oferece possibilidades de ganhos de eficiência e intimidade com o cliente. Mas se as pessoas não têm a mentalidade certa para mudar e as práticas organizacionais atuais são falhas, a TD simplesmente aumentará essas falhas. Cinco lições importantes nos ajudaram a liderar nossas organizações por meio de transformações digitais que tiveram sucesso.
Lição 1: descubra sua estratégia de negócios antes de investir em qualquer coisa. Os líderes que pretendem melhorar o desempenho organizacional por meio do uso de tecnologias digitais geralmente têm uma ferramenta específica em mente. “Nossa organização precisa de uma estratégia de aprendizado de máquina”, talvez. Mas a transformação digital deve ser guiada pela estratégia de negócios mais ampla.
Na Li & Fung (onde um de nós trabalha), os líderes desenvolveram uma estratégia de três anos para atender a um mercado em que os aplicativos móveis eram tão importantes quanto as lojas físicas. Eles escolheram focar sua atenção em três áreas: velocidade, inovação e digitalização. Especificamente, a Li & Fung procurou reduzir os prazos de produção, aumentar a velocidade de colocação no mercado e melhorar o uso de dados em sua cadeia de suprimentos global. Após o estabelecimento de metas concretas, a empresa decidiu quais ferramentas digitais adotaria. Apenas para levar a velocidade ao mercado como exemplo, a Li & Fung adotou a tecnologia de design virtual e ajudou a reduzir o tempo do design para a amostra em 50%. A Li & Fung também ajudou os fornecedores a instalar sistemas de gerenciamento de rastreamento de dados em tempo real para aumentar a eficiência da produção e criou o Total Sourcing, uma plataforma digital que integra informações de clientes e fornecedores. O departamento financeiro adotou uma abordagem semelhante e finalmente, reduziu o tempo de fechamento do mês em mais de 30% e aumentou a eficiência do capital de giro em US$200 milhões.
Não existe uma tecnologia única que ofereça “velocidade” ou “inovação” como tal. A melhor combinação de ferramentas para uma determinada organização varia de uma visão para outra.
Lição 2: potencializar conhecimento interno. As organizações que buscam transformações (digitais ou não) frequentemente atraem um exército de consultores externos que tendem a aplicar soluções de prateleira em nome das “melhores práticas”. Nossa abordagem para transformar nossas respectivas organizações é confiar em pessoas de dentro – funcionários que têm conhecimento íntimo sobre o que funciona e o que não funciona em suas operações diárias.
O condado de Santa Clara, na Califórnia (onde um de nós trabalha), fornece um exemplo. O Departamento de Planejamento e Desenvolvimento estava reestruturando os fluxos de trabalho com o objetivo de melhorar a eficiência e a experiência do cliente. Inicialmente consultores externos fizeram recomendações para o processo de aprovação de permissão com base no trabalho que eles mesmos haviam feito para outras jurisdições, o que tendia a adotar uma abordagem descentralizada. No entanto, os funcionários da equipe de atendimento ao cliente sabiam, com base nas interações com os residentes, que um processo mais unificado seria melhor recebido. Portanto, Kirk Girard e sua equipe adaptaram fortemente as ferramentas, processos, diagramas e elementos-chave recomendados do software principal, à medida que redesenhavam o fluxo de trabalho. Como resultado, o tempo de processamento de licenças foi reduzido em 33%. Freqüentemente, novas tecnologias podem falhar em melhorar a produtividade organizacional não por causa de falhas fundamentais na tecnologia, mas porque o conhecimento interno foi negligenciado.
Lição 3: projetar a experiência do cliente de fora para dentro. Se o objetivo da TD é melhorar a satisfação e a intimidade com o cliente, qualquer esforço deve ser precedido por uma fase de diagnóstico com informações detalhadas dos clientes. A equipe do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Condado de Santa Clara realizou mais de noventa entrevistas individuais com clientes, nas quais pediram a cada cliente que descrevesse os pontos fortes e fracos do departamento. Além disso, o departamento realizou grupos focais durante os quais solicitou a várias partes interessadas – incluindo agentes, desenvolvedores, construtores, agricultores e instituições locais cruciais como a Universidade de Stanford – identificar suas necessidades, estabelecer suas prioridades e avaliar o desempenho do departamento. O departamento então incorporou a entrada em sua transformação. Para responder às solicitações dos clientes por maior transparência sobre o processo de aprovação de licenças, o departamento dividiu o processo em fases e alterou o portal do cliente; os clientes agora podem acompanhar o progresso de seus aplicativos à medida que passam de uma fase para a seguinte. Para reduzir o tempo de processamento, o departamento configurou o software da equipe para identificar automaticamente os aplicativos interrompidos. Para habilitar a ajuda personalizada, o departamento deu ao pessoal da Central de Controle o controle do fluxo de trabalho da permissão. Os líderes geralmente esperam que a implementação de uma única ferramenta ou aplicativo aumente a satisfação do cliente por conta própria. No entanto, a experiência do departamento mostra que a melhor maneira de maximizar a satisfação do cliente é fazer alterações em menor escala em diferentes ferramentas em diferentes pontos do ciclo de serviço. A única maneira de saber onde alterar e como alterar é obtendo informações extensas e detalhadas dos clientes.
Lição 4: reconhecer o medo dos funcionários de serem substituídos. Quando os funcionários percebem que a transformação digital pode ameaçar seus empregos, podem consciente ou inconscientemente resistir às mudanças. Se a transformação digital se mostrar ineficaz, a gerência acabará por abandonar o esforço e seus trabalhos serão salvos (ou assim segue o pensamento). É fundamental que os líderes reconheçam esses medos e enfatizem que o processo de transformação digital é uma oportunidade para os funcionários atualizarem seus conhecimentos para se adequarem ao mercado do futuro.
Um de nós (Behnam) treinou mais de vinte mil funcionários de várias organizações através do processo de transformação digital (ele também consultou as organizações mencionadas neste artigo). Ele costuma encontrar participantes céticos de toda a operação desde o início. Em resposta, ele desenvolveu um processo “de dentro para fora”. Solicita-se a todos os participantes que examinem quais são suas contribuições únicas para as organizações e, então, conectem esses pontos fortes aos componentes do processo de transformação digital – dos quais eles se encarregarão, se possível. Isso dá aos funcionários o controle sobre como a transformação digital se desenrolará e enquadra as novas tecnologias como meios para que os funcionários se tornem ainda melhores no que já eram ótimos em fazer. Na CenturyLink, onde um de nós trabalha, a equipe de vendas pensava em adotar inteligência artificial para aumentar sua produtividade. No entanto, como a IA deve ser implantada permaneceu uma questão em aberto. Por fim, a equipe personalizou uma ferramenta de IA para otimizar o esforço de cada vendedor, sugerindo para quais clientes ligar, quando ligar e o que dizer durante a ligação em qualquer semana. A ferramenta também continha um componente de gamificação, o que tornou o processo de venda mais interessante. Vernon Irvin, que assistiu a esse processo por dentro, observou que isso tornava a venda mais divertida, o que se traduzia em um aumento na satisfação do cliente – e um aumento de 10% nas vendas.
Lição 5: leve a cultura de start-up do Vale do Silício para dentro. As startups do Vale do Silício são conhecidas por sua tomada de decisão ágil, prototipagem rápida e estruturas horizontais. O processo de transformação digital é inerentemente incerto: as mudanças precisam ser feitas provisoriamente e depois ajustadas; as decisões precisam ser tomadas rapidamente; e grupos de toda a organização precisam se envolver. Como resultado, hierarquias tradicionais atrapalham. É melhor adotar uma estrutura organizacional horizontal, que seja mantida um pouco separada do resto da organização.
Essa necessidade de agilidade e prototipagem é ainda mais acentuada do que em outras iniciativas de gerenciamento de mudanças, porque muitas tecnologias digitais podem ser personalizadas. Os líderes precisam decidir sobre quais aplicativos de quais fornecedores usar, qual área de negócios se beneficia mais com a mudança para essa nova tecnologia, se a transição deve ser implementada em etapas e assim por diante. Freqüentemente, escolher a melhor solução requer experimentação extensiva em peças interdependentes. Se cada decisão precisar passar por várias camadas de gerenciamento para avançar, os erros não poderão ser detectados e corrigidos rapidamente. Além disso, para certas tecnologias digitais, o retorno ocorre somente após uma parte substancial dos negócios ter mudado para o novo sistema. Por exemplo, um sistema de computação em nuvem projetado para agregar a demanda global de clientes só pode gerar análises úteis quando lojas em diferentes países coletam o mesmo tipo de dados regularmente. Isso requer a eliminação de diferenças nos processos organizacionais existentes em diferentes regiões. Se os detalhes de como uma nova tecnologia será usada forem desenvolvidos principalmente por funcionários de um país, eles podem não estar cientes das possíveis incompatibilidades.
Trabalhando com a Li & Fung, a Behnam ajudou a criar seis equipes multifuncionais, cada uma composta por funcionários de diferentes escritórios em Hong Kong, China continental, Grã-Bretanha, Alemanha e EUA. Essas equipes lideraram diferentes estágios da transformação digital. Como a estrutura dessas equipes era horizontal, eles puderam apresentar idéias e obter informações de Ed Lam (CFO) e dos chefes de unidades de negócios rapidamente. Isso permitiu que as equipes experimentassem novas idéias sobre como melhor integrar a estrutura de dados, análises e processamento robótico. Além disso, como novas propostas foram examinadas por funcionários de diferentes escritórios nos países e funções diferentes, essas equipes foram capazes de prever problemas com a implementação e resolvê-los antes que toda a organização adotasse totalmente as novas tecnologias.
A transformação digital funcionou para essas organizações porque seus líderes voltaram aos fundamentos: eles se concentraram em mudar a mentalidade de seus membros, bem como a cultura e os processos organizacionais antes de decidirem quais ferramentas digitais usar e como usá-los. O que os membros imaginam ser o futuro da organização impulsionou a tecnologia, e não o contrário.
Behnam Tabrizi ensina liderança transformacional no Departamento de Ciência e Engenharia de Gerenciamento da Universidade de Stanford e em programas executivos há mais de 20 anos. Um especialista líder em transformação organizacional e de liderança, ele é diretor da Rapid Transformation, LLC. Behnam escreveu cinco livros, incluindo Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas e The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. Siga-o no Twitter em @TabriziBehnam.
Ed Lam é diretor financeiro da Li & Fung Ltd.
Kirk Girard é ex-Diretor de Planejamento e Desenvolvimento no Condado de Santa Clara.
Vernon Irvin é presidente da Divisão de Governo, Educação e Mid & Small Business da CenturyLink.
Texto publicado originalmente na Harvard Business Review em 13/03/2019
Tradução por Google Translator e revisão por Marcos Hirano